Dernière minute.
Nous avons évoqué en début de CSE les question diverses suivantes qui concerne les salariés :
- Concernant la hausse du coût du carburant et de l’Energie, la CR de Centre France a versé une prime pour aider les salariés dans la charge supplémentaire que cela génère. Qu’en est t il chez nous ? Y’a-t-il des pistes de réflexion sur le sujet ne serait-ce que l’augmentation exceptionnelle du travail à distance?
A ce stade => Refus de la direction d’ouvrir des échanges sur le sujet même en anticipation si la situation devait perdurer.
- Alerte sur l’activité des Conseillers habitats qui sont débordés : augmentation activité et difficulté lié au choix de de la direction sur la politique tarifaire de l’ADE.
La direction nous reviens elle va regarder les effets rencontrés qui ne sont pas les effets attendus.
Dans un contexte économique incertain, la CR s’en sort plutôt bien avec, pour 2025, des résultats solides et une performance commerciale au rendez-vous.
Mais derrière cette réussite, les dossiers de CSE révèlent une réalité plus contrastée :
L’entreprise traverse une phase de transformation profonde qui touche directement les métiers. Les réorganisations modifient les structures, redéfinissent les responsabilités, requalifient les postes et entraînent la suppression de certains métiers.
Cette accumulation de changements crée un climat de remise en question permanente pour de nombreux collègues.
Nous sommes beaucoup à nous interroger sur le devenir de nos métiers et l’inquiétude est d’autant plus forte que ces réorganisations interviennent dans un contexte où la charge de travail et la pression commerciale augmentent.
Recueils d’avis du CSE de Février…
AVIS DEFAVORABLE sur le Projet d’évolution du SERVICE “RÉQUISITIONS / FACTURATION.
Nous sommes longuement revenu sur ce que nous qualifierons d' »externalisation » du service. (voir nos comptes rendu de janvier et février)
Pour SUD, le projet présenté repose principalement sur une logique financière, sans évaluation suffisante des impacts opérationnels et humains. La suppression massive de postes, sans garanties solides d’accompagnement RH ni de reclassement, suscite de fortes inquiétudes pour les salariés concernés.
De plus, aucune alternative interne sérieuse (réorganisation, maintien partiel, automatisation) n’a été réellement étudiée, alors même que certaines activités pourraient rester en interne. L’externalisation envisagée manque par ailleurs de clarté quant à son pilotage, ses indicateurs de performance et les garanties de qualité de service.
Enfin, ce projet risque de dégrader les conditions de travail et de reporter la charge sur d’autres services déjà en tension.
En l’état, ces éléments ne permettent pas de sécuriser ni les salariés ni la qualité du service, ce qui motive notre avis DEFAVORABLE.
Le CSE a rendu un avis défavorable.
Projet d’évolution de l’organisation du marché de l’agriculture.
Le projet répond aux évolutions du marché en renforçant l’efficacité, l’accompagnement des équipes et la dynamique commerciale. Il adapte l’organisation aux nouveaux besoins (marketing, animation, pilotage) dans un contexte de transformation du secteur.
Du côté RH, cette évolution se fera à iso effectif, avec uniquement une évolution des missions.
Nous avons rendu un avis FAVORABLE.
Le CSE a rendu un avis favorable.
Projet d’augmentation de capital de la SACAM Santé et Territoires.
Pour rappel ce dossier fait suite au dossier présenté en Janvier 2025, sur lequel nous avions rendu un avis FAVORABLE. (voir ICI).
Ce projet s’inscrit dans une dynamique solide : activité en forte croissance, modèle économique assaini avec un retour à l’équilibre dès 2026, et développement d’offres utiles pour les territoires (accès aux soins, hébergement inclusif, services aux seniors).
L’investissement demandé est cohérent au regard de la stratégie mise en place.
Nous avons émis un avis FAVORABLE.
Le CSE a rendu un avis favorable.
Projet d’augmentation de capital de Crédit Agricole Protection et Sécurité / NEXECUR.
Qu’on soit bien clair, nous avons bien compris le fond du projet et l’intérêt stratégique du plan de développement de Nexecur. Le marché de la sécurité est en croissance et nous sommes en retard.
Cependant, la forme du dossier pose problème. L’engagement financier demandé est présenté en un seul bloc jusqu’en 2030, sans étape intermédiaire permettant d’évaluer l’efficacité des premières actions.
Nous aurions souhaité un point d’étape formalisé à fin 2026.
En l’absence de cette visibilité intermédiaire, SUD a choisi de s’abstenir.
Le CSE a rendu un avis favorable.
POUR RECUEIL D’AVIS EN AVRIL.
Projet d’évolution d’organisation du service Informatique de Proximité.
L’accélération du digital, la multiplication des projets techniques, l’obsolescence rapide des matériels et les exigences croissantes en cybersécurité imposent une montée en expertise du service.
La nouvelle organisation crée plusieurs postes à forte technicité :
- des Administrateurs Systèmes et Réseaux (PCE 10),
- un Chef de Projet Technique Infrastructure (PCE 11).
Ces postes ont pour objectif de renforcer la capacité du service à piloter les projets techniques, à anticiper les obsolescences et à sécuriser l’ensemble du système d’information local.
En parallèle, un poste d’Animateur d’Équipe (PCE 11) disparaît, la direction ayant choisi de ne pas le remplacer au départ en retraite du titulaire.
Cette suppression réduit le niveau d’encadrement intermédiaire et recentre la responsabilité managériale sur le Responsable de Service.
Nous avons rendu un avis FAVORABLE en séance.
Le CSE a rendu un avis favorable.
Projet d’évolution d’organisation du secteur immobilier et moyens généraux.
Le projet va globalement dans le bon sens car après 10 années de gros investissements, il s’agit maintenant de mieux gérer, mieux organiser et maîtriser les coûts.
Sur la partie immobilier, l’organisation est clarifiée et paraît plus efficace. Il y a un vrai effort de montée en compétence, avec plusieurs postes qui évoluent (notamment des passages de PCE 7 à PCE 8), ce qui va dans le sens d’un meilleur pilotage.
La création d’un responsable de service immobilier en PCE 13 renforce aussi la lisibilité.
La partie gestion locative/pilotage budgétaire évolue également dans le bon sens, avec une montée en compétence vers des fonctions d’analyste. Cela renforce le suivi des budgets, des charges et des loyers, et va clairement dans le sens d’un meilleur pilotage financier.
En parallèle, la suppression du poste de responsable de secteur (PCE 14) marque une simplification de la structure.
Le transfert du facility manager vers le CAMPUS est également logique.
En revanche, la partie Moyens Généraux apparaît clairement comme le parent pauvre de cette réorganisation. Aucune évolution et aucune revalorisations et peu de perspectives d’évolution, alors que ces activités sont essentielles au quotidien.
Au final, c’est un projet plutôt positif et cohérent, mais qui gagnerait à mieux équilibrer les efforts en donnant davantage de place et de reconnaissance aux Moyens Généraux.
L’avis sera rendu en Avril.
Pour information…
Présentations de la stratégie relative aux séniors et de la stratégie santé.
Les + de 55 ans représentent 1/3 de notre clientèle, génèrent plus de la moitié du PNB des particuliers et détiennent près des trois quarts de l’épargne (4,5Mds d’€) !
De fait, cela crée une fragilité structurelle, puisque les projections démographiques montrent que près de 80 000 clients seniors pourraient disparaître dans les dix prochaines années, entraînant une perte massive d’épargne et de PNB.
Pour compenser cette érosion naturelle, il nous faudrait conquérir près de 9 000 clients nets par an, un objectif très ambitieux !
La stratégie repose donc sur trois axes : renforcer l’attractivité auprès des seniors et de leurs héritiers, intensifier la relation avec les clients existants et proposer des solutions autour du “bien vieillir”.
L’enjeu est clair : préserver la performance économique tout en accompagnant une population aux besoins spécifiques.
Taux d’atteinte REC.
Nous passerons rapidement sur la mécanique de calcul qui garanti un plancher à 70 %, un plafond à 130 %, et une pondération savamment orchestrée entre réseau, pôles d’expertise et fonctions support pour nous focaliser sur les résultats et le hasard qui fait décidément très bien les choses.
Encore une fois, la moyenne CR finit par se stabiliser comme par magie autour de 100 % (101,65% exactement), donnant l’impression d’une performance parfaitement homogène… alors que le terrain raconte souvent une toute autre histoire.
Bref, dans le détail :
- Le réseau de proximité, composé de 76 unités commerciales, atteint un taux moyen de 100,21 %,
- Les 19 unités des réseaux dédiés et de la direction entreprises affichent un taux moyen supérieur, à 103,84 %,
- Les 6 pôles d’expertise enregistrent le taux moyen le plus élevé, à 112,92 %.
Bilan du service Succession.
Un an après la transformation du service succession en pôle d’expertise, ou la ligne directrice était d’accompagner les héritiers et faire que leur satisfaction devienne une satisfaction marchande, la direction nous livre un dossier un peu trop « technique » à notre goût. Comment est-on arrivé là?… Quels outils ont été créés?… Quels scripts ont été bâtis?…
Mais Les collègues dans tout ça? De base, Il était prévu 3 recrutements (deux départs en retraite + une création de poste). A ce jour un poste reste toujours vacant et la direction de s’appuyer sur le projet « efficacité » pour nous dire assez librement qu’il n’était peut-être pas opportun de recruter quelqu’un désormais, ne sachant pas comment les choses allaient évaluer….
On apprendra d’ailleurs que CA-NEOPS (le nouveau nom de CA-CHEQUES) est en train de se former aux successions…. CQFD
Bilan des pôles d’expertises.
– Le rôle est basé sur 3 niveaux : Assistance, expertise et soutient commercial.
– Le but est d’améliorer l’expérience client, et valoriser l’expertise des collaborateurs.
– La question centrale est « quels sont les gains possible »
SUD rappelle le danger de ne pas mettre les moyens humains au démarrage d’un pôle d’expertise pour assurer un lancement serein et par la suite ajuster les effectifs un fois le bon fonctionnement atteint.
Les salariés expriment des craintes et des appréhensions sur les attentes en matière d’objectifs et la relations avec les clients. Mais l’expérience des collègues montrent qu’au bout d’un an la montée en compétence est acquise, tant sur les résultats que sur la qualité du travail effectué. On nous assure que grâce à l’accompagnement, en 2025 on a vu les collaborateurs « s’épanouir » et les résultats s’ancrer dans les pôles d’expertise. On nous dit qu’ « il y a de la charge oui, mais pas de souffrance, hormis la frustration de ne pas pouvoir effectuer le travail aussi bien que les collègues le voudraient ». On s’inquiète également de la qualité de la relation pour nos clients dans un moment de vie si compliqué.
Comme nous le disions plus haut, on apprend également que CA-Neops travaille avec LCL sur les successions simples sans « récupération » de valeur. Après les réquisitions, bientôt les employés de CA-NEOPS vont gérer les dossiers successions. On voit que le projet efficacité est à l’œuvre et « la dynamique est de fonctionner à iso effectif, ce qui est très courageux car bcp d’autres acteurs réduisent leurs ressources »…. nous voilà rassurés…🙄
et aussi…
Situation économique et financière de l’entreprise.
Nous l’avons deja abordé, en 2025, les résultats financiers sont bons, notamment grâce aux bons résultats commerciaux (assurances, services bancaires du quotidien), aux dividendes et à la bonne maitrise des charges.
En revanche, le point de fragilité reste le coût du risque, en forte hausse à cause de plusieurs dossiers en difficulté. Malgré cela, le résultat net progresse et reste à un niveau élevé. Notre modèle tient la route !
Pour 2026, dans un contexte économique incertain, sans surprise, l’objectif est de poursuivre le développement commercial tout en gardant le contrôle des charges.
La marge d’intérets devrait rebondir, les commissions continuer à progresser, et les investissements seront ciblés, notamment sur le digital. Les dépenses restent contenues et le résultat attendu est en légère hausse. Le risque, lui, reste surveillé et intégré à un niveau relativement élevé.
En parallèle, le rapport de durabilité montre notre volonté d’axer nos efforts sur les enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG).
Nous mesurons désormais précisément notre impact (empreinte carbone, politique RH, éthique…) et nous mettons en place des actions concrètes, par exemple dans la transition énergétique, la formation des salariés ou les pratiques responsables avec les fournisseurs.
L’intégration progressive des enjeux de durabilité, deviennent un axe stratégique à part entière.
